« On assiste aujourd’hui à la fin de l’idée selon laquelle la transformation est un processus planifiable et fini. »

Qu’est-ce qui vous a amené à créer cet évent, BVA Shift ?
Cela fait un moment que BVA a enrichi son métier au-delà des études. Nous avons acquis Okoni, société de design et de transformation par le geste, nous avons développé avec la BVA Nudge Unit une expertise en économie comportementale… nous avons intégré différentes approches permettant de répondre à cette question que partagent nos clients : comment faire pour se transformer, pour de vrai ?
Nous nous sommes dit que c’était une excellente question, à laquelle nous pouvions apporter des réponses. Et que cet événement était une bonne façon de montrer ce que nous étions capables de faire, tous ensemble au sein du groupe BVA. 

Cet événement montre aussi en quelque sorte la transformation de BVA ?
Shift répond à deux objectifs : porter notre conviction que la transformation est un processus qui ne peut pas fonctionner sans les gens. Et c’est aussi une manière de raconter notre propre transformation. Il nous reste encore un long chemin à parcourir, donc nous sommes humbles. 
Se transformer passe aussi par du partage d’expérience, c’est la raison pour laquelle nous avons demandé à nos clients d’intervenir, afin de donner des exemples concrets.  

Pourquoi baptiser cet événement « Shift » ?  
Nous cherchions un mot qui signifiait le mouvement, le déplacement. Shift porte une symbolique qui nous a séduits, parce que c’est le nom d’une touche sur le clavier d’un ordinateur qui a le pouvoir de changer la fonction de toutes les autres. 

Quels sont les temps forts de cette matinée ?
Nous allons mettre en avant trois cas, qui ne sont ni des déclarations d’intention ni des exposés méthodologiques, mais des démonstrations concrètes d’accompagnement de la transformation. 
Un retour d’expérience Okoni, qui a accompagné la transformation de la relation client d’un réseau bancaire en travaillant sur les gestes métiers. Quels outils, quel comportement on peut faire adopter aux collaborateurs pour traduire concrètement aux clients la bienveillance de la société ? 
Le second cas est présenté par la BVA Nudge Unit, qui a accompagné la Fédération des Entreprises Romandes, structure institutionnelle suisse, dans une démarche de modernisation du management et d’accélération du collaboratif. BVA Nudge Unit a adopté une démarche fondée sur les enseignements de l'économie comportementale, axée sur l’encouragement plus que sur la contrainte. 
Enfin nous présenterons un dernier cas mis en œuvre avec Total : comment on passe d’une déclaration d’intention sur la culture à un accompagnement de la transformation culturelle de l’entreprise. Le cas a été travaillé par l’équipe qui s’occupe chez nous de l’engagement et du management. 
Tous les cas présentent des exemples de passage d’un concept ou d’une intention à des actes. 

Le moment est-il particulièrement propice pour parler de transformation ?
Oui. Nous nous sommes aperçus que nos clients viennent nous voir après avoir suivi toutes les étapes de la transformation (définition du purpose, sens, élaboration de leur plan stratégique, etc.), mais il leur reste à accomplir le dernier kilomètre. Nous voulons intervenir pour les aider à passer de l’intention à l’action.
Nous essayons de démontrer que pour réussir sa transformation, il faut non seulement que l’entreprise ait une vision, mais aussi que celle-ci se traduise de façon concrète pour les collaborateurs comme pour les clients. 
En tant que Directrice Générale de BVA, entreprise qui s’est transformée pour aller au-delà de l’institut d’études, c’est quelque chose que je vis : comment faire évoluer la réalité du travail quotidien des équipes ? Une chose est sûre : ce n’est pas avec des injonctions que les comportements se transforment. 

Cela implique de la formation ?
Plus exactement, cela implique de l’embarquement. Et des outils. Quels outils peut-on donner aux collaborateurs pour traduire concrètement la vision de l’entreprise, son brand purpose, son positionnement ? Le design, l’ethnologie, le nudge sont des disciplines que nous mettons pour nos clients au service de ces besoins. 

Vous parlez de la Nudge Unit. Pouvez-vous développer ce que c’est ?
Nous avons développé, avec Eric Singler, CEO de la BVA Nudge Unit, une compétence en économie comportementale, qui consiste à comprendre l’architecture de choix des individus qui les conduit à adopter tel ou tel comportement. Le nudge c’est l’ensemble des techniques d’incitation « douces » qui vont permettre de transformer une intention en comportement. 
C’est particulièrement intéressant dans notre logique de transformation. Tout programme de transformation commence par une déclaration d’intention. Tout l’enjeu est de réussir à passer de l’intention au comportement, au geste métier. Sinon, la transformation reste un projet qui ne se concrétise pas. 

Vous dites « Trop de transformations échouent car elles ne trouvent pas de traduction concrète dans le quotidien des organisations ». Quels sont les chiffres qui étayent cette affirmation ?
Selon McKinsey, 70% des programmes de transformation n’aboutissent pas. Mais, au-delà des chiffres, nous nous basons sur l’expérience de nos clients. Nous avons vu évoluer la demande. Les entreprises ont pensé leur plan stratégique, leur raison d’être, elles ont désormais besoin de créer une expérience pour leurs équipes, afin que la transformation se concrétise. Il faut arriver à connecter une vision et des « objets », qu’il s’agisse de produit ou de mode de management. 

Une transformation réussie c’est donc une transformation qui est acceptée à l’intérieur de l’entreprise ?
A l’intérieur de l’entreprise et dans l’esprit des hommes et des femmes de l’entreprise. Qu’est-ce que j’ai transformé si les collaborateurs font toujours comme avant ? C’est d’ailleurs la demande qui nous est adressée : comment travailler différemment ? Personnellement, ça me remplit d’espoir. Je pense que cela peut aider à avancer sur des problématiques plus profondes de sens, de souffrance au travail etc.

A-t-on besoin de donner davantage de sens aux actions de l’entreprise aujourd’hui ?
Tout converge à ce que nous soyons amenés à ça. Il faut que dans leur activité quotidienne les salariés comprennent le sens de ce qu’ils font, et puissent en tirer une forme de fierté, de sentiment d’accomplissement. 
Ce qui va être dans l’ère du temps aussi, c’est la notion d’artisanat : la réappropriation du geste métier, remettre du lien entre la tête et la main.

Les entreprises se sont toujours transformées. Mais cette transformation qui fait sens, acceptée par tous, c’est quelque chose de nouveau ?
L’urgence de se transformer dans le digital a été la porte d’entrée de ces process de transformation qui ont été perçus comme une fin en soi. En plaquant le mot « transformation » sur l’évolution et le changement dans l’entreprise, on a induit l’idée que c’était un processus total, rationnel, mental, stratégique, et on a oublié que les entreprises se sont toujours transformées par l’évolution de leurs savoir-faire ou de leurs organisations.
Je suis convaincue qu’on assiste aujourd’hui à la fin de l’idée selon laquelle la transformation est un processus planifiable et fini. Même face à un événement aussi majeur que la numérisation, nous reprenons conscience qu’une entreprise, c’est organique, c’est vivant, et ça se transforme comme un organisme vivant : un peu tous les jours par tous les bouts.